Voir un collègue souvent absent pour arrêt maladie impose une réalité complexe : charge de travail qui explose, organisation bousculée, tensions dans l’équipe… tout en sachant qu’un salarié malade est protégé par le Code du travail et par l’Assurance Maladie. Entre ressenti d’injustice et respect des droits, la situation est délicate à vivre au quotidien, surtout si vous devez sans cesse « compenser ». Comprendre le cadre légal, les impacts opérationnels et humains, ainsi que les leviers RH et juridiques à mobiliser, permet de sortir du non-dit et d’agir de façon professionnelle, sans tomber dans la stigmatisation ni dans la banalisation de la souffrance au travail.
Arrêts maladie à répétition d’un collègue : définitions légales et cadre du code du travail
Arrêt maladie simple, arrêt de longue durée et affection de longue durée (ALD) : distinctions clés selon la sécurité sociale
Dans le langage courant, « arrêt maladie » semble unique. En réalité, le droit de la Sécurité sociale distingue plusieurs situations qui n’ont ni les mêmes règles, ni les mêmes durées. Un arrêt maladie simple (ou maladie ordinaire) correspond à une incapacité de travail temporaire, généralement de quelques jours ou semaines, pour une pathologie aiguë : infection, entorse, épisode dépressif léger. Ces arrêts donnent droit aux indemnités journalières, sous conditions d’affiliation et de cotisations, avec un délai de carence de 3 jours dans le régime général.
L’arrêt de longue durée renvoie plutôt à la durée réelle de l’incapacité, souvent au-delà de 3 mois, et peut être lié ou non à une affection de longue durée (ALD). En ALD, la maladie figure sur une liste (ALD 30) ou présente un caractère particulièrement grave et coûteux (ALD hors liste). Le salarié bénéficie alors d’une prise en charge à 100 % des soins liés à l’affection, mais cela ne change pas le principe de l’arrêt de travail : il reste encadré par le médecin et l’Assurance Maladie. Comprendre ces nuances aide à relativiser certains jugements hâtifs sur un collègue « toujours en arrêt » alors qu’il peut être atteint d’une maladie chronique ou d’un handicap invisible.
Rôle du médecin traitant, du médecin-conseil de l’assurance maladie et du médecin du travail
Face aux arrêts maladie répétés, trois acteurs médicaux ont des rôles bien distincts. Le médecin traitant prescrit l’arrêt de travail, évalue la pathologie et décide de la durée initiale et des prolongations. Il engage sa responsabilité médicale et déontologique. Le médecin-conseil de l’Assurance Maladie contrôle la légitimité médicale des arrêts : il peut convoquer le salarié, demander des examens complémentaires et, en cas de désaccord, limiter ou refuser l’indemnisation. De plus en plus de contrôles sont réalisés depuis 2020, dans un contexte de hausse des indemnités journalières.
Le médecin du travail n’intervient pas sur la prescription de l’arrêt mais sur la compatibilité entre l’état de santé et le poste. Lors d’une visite de reprise ou de pré-reprise, il peut proposer un aménagement de poste, un changement d’affectation, ou constater une inaptitude médicale. C’est un pivot essentiel quand un collègue a des arrêts de travail fréquents : plutôt que de parler de « fraude » entre collaborateurs, l’enjeu est souvent d’organiser un retour durable via ce professionnel de santé au travail.
Arrêt de travail pour maladie ordinaire vs maladie professionnelle et accident du travail (AT/MP)
Les arrêts de travail ne sont pas tous de même nature. Un arrêt pour maladie ordinaire (grippe, lombalgie non imputable au travail, trouble anxieux général) relève du régime commun, avec un délai de carence, et un maintien de salaire qui dépend du Code du travail et des conventions collectives. En revanche, un arrêt lié à une maladie professionnelle ou à un accident du travail (AT/MP) obéit à un régime plus protecteur : absence de carence pour les indemnités journalières, majoration de ces indemnités, et surtout protection renforcée contre le licenciement en lien avec l’accident ou la maladie d’origine professionnelle.
Pour l’équipe, l’impact opérationnel peut être identique : un collègue absent longtemps ou à répétition. Mais juridiquement, la marge de manœuvre de l’employeur diffère fortement. Les arrêts liés aux risques psychosociaux (burn-out, dépression réactionnelle à un management toxique) sont parfois requalifiés en maladie professionnelle, ce qui change totalement le cadre de la relation de travail et oblige l’entreprise à se pencher sérieusement sur les conditions de travail, et pas uniquement sur le « comportement » du salarié absent.
Durée maximale d’indemnisation, carence, prolongations et contrôles médicaux CPAM
Un autre point clé pour comprendre un collègue souvent en arrêt maladie concerne la durée et le contrôle des indemnités journalières. Dans le régime général, la durée maximale d’indemnisation pour une même affection est en principe de 360 jours sur une période de 3 ans, hors ALD. En ALD, la durée peut aller jusqu’à 3 ans en continu. Les arrêts successifs s’additionnent, ce qui explique certains parcours où un salarié alterne périodes de travail et arrêts répétés sans dépasser les plafonds légaux.
Les prolongations doivent être décidées soit par le médecin prescripteur initial, soit par un autre médecin qui justifie la continuité des soins. L’Assurance Maladie peut missionner des inspections, contrôles à domicile et visites médicales. En cas de non-respect des horaires de sortie ou de suspicion d’arrêt de complaisance, les indemnités peuvent être suspendues. Les employeurs peuvent aussi déclencher un contrôle médical via un médecin mandaté, mais uniquement dans un cadre strict, sous peine d’atteinte à la vie privée ou de harcèlement.
Impact opérationnel d’un collègue toujours en arrêt maladie sur l’organisation du travail
Surcharge de travail, heures supplémentaires et risques de burn-out dans les PME et start-ups
Dans les PME, TPE ou start-ups, un seul salarié souvent absent peut déséquilibrer tout un service. Les chiffres de plusieurs baromètres sur l’absentéisme montrent que plus de 40 % des salariés arrêtés l’ont été au moins deux fois dans l’année, et que la durée moyenne des arrêts a bondi de plus de 20 % en quelques années. Concrètement, vous vous retrouvez à enchaîner les heures supplémentaires, à gérer des mails tard le soir, à reprendre des dossiers en urgence. À court terme, cela peut valoriser l’engagement. À moyen terme, c’est un terreau idéal pour l’épuisement professionnel.
Ce surprésentéisme — venir travailler malade ou épuisé pour éviter de laisser ses collègues débordés — est désormais identifié comme un risque aussi important que l’absentéisme lui-même. Comme le résume un expert :
« Rester fidèle au poste malgré la maladie donne l’illusion de la performance, mais prépare souvent l’arrêt de travail de demain. »
Sans régulation de la charge de travail, la répétition des absences d’un même collègue peut déclencher une réaction en chaîne : un départ en arrêt, puis deux, puis un turn-over accru.
Désorganisation des équipes projet (exemples : gestion agile scrum, kanban, squads produit)
Dans les organisations fonctionnant en mode projet, avec des méthodologies Scrum, Kanban ou des squads produit, les arrêts maladie récurrents ont un impact immédiat sur les flux. Un développeur clé absent plusieurs sprints de suite peut ralentir une release, modifier la vélocité de l’équipe et perturber les engagements pris envers les parties prenantes. Vous l’avez peut-être déjà expérimenté : la planification du sprint devient un casse-tête, les stories sont constamment re-priorisées, la dette technique explose.
Les managers agiles sont alors tentés de compenser en augmentant la polyvalence et en sursollicitant les profils les plus autonomes. C’est parfois efficace sur quelques semaines, mais risqué sur plusieurs mois. Comme dans un orchestre où un musicien manque régulièrement à la répétition, toute la partition s’ajuste en permanence, au détriment du niveau d’exigence et de la satisfaction de l’équipe projet.
Qualité de service et continuité d’activité : service client, accueil physique, production industrielle
Dans les métiers de front-office (service client, accueil, vente, transport, logistique), l’absence récurrente d’un collègue impacte directement la qualité de service. Temps d’attente rallongés, baisse du niveau de conseil, tensions avec les usagers ou les clients… Selon plusieurs études sectorielles, un taux d’absentéisme supérieur à 5 % dans une structure est déjà jugé élevé, avec des effets sensibles sur la satisfaction client et l’image de marque. Si vous travaillez en boutique, en guichet ou sur une ligne de production, chaque absence non anticipée signifie réorganisation immédiate du planning.
En industrie, un opérateur absent peut entraîner un arrêt de machine, une baisse de cadence, voire des risques en matière de sécurité si les rotations ne sont plus respectées. Le collègue toujours en arrêt maladie génère donc bien plus qu’un « simple » trou dans le planning : il fragilise la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements, à respecter les délais contractuels, à maintenir un haut niveau de qualité perçue.
Réorganisation des plannings, polycompétence et redéfinition des fiches de poste
Face aux absences récurrentes, beaucoup d’employeurs développent la polycompétence pour assurer la continuité d’activité. Cela peut être une opportunité pour vous de monter en compétences, à condition que cette montée en charge soit reconnue, formalisée et accompagnée. Sinon, elle ressemble vite à une « punition » liée au comportement d’un autre. Certains ajustent aussi les fiches de poste : missions redéployées, périmètre réduit pour le salarié souvent absent, création de postes de renfort polyvalents.
Cette réorganisation peut être bénéfique si elle s’inscrit dans une démarche globale de gestion des emplois et des compétences. Mais lorsqu’elle est réactive et improvisée, elle donne l’impression d’une fuite en avant. Vous pouvez alors vous sentir piégé dans un poste devenu plus large, sans revalorisation, uniquement parce qu’un collègue accumule les arrêts de travail. D’où l’intérêt d’aborder ces questions en entretien annuel ou en revue de charge, pour clarifier ce qui relève d’une évolution normale et ce qui devrait plutôt être compensé (prime, formation, recrutement).
Conséquences psychosociales sur l’équipe : climat social, RPS et conflits interpersonnels
Ressentiment, sentiment d’injustice et accusations de “faux arrêt” entre collègues
Lorsque les arrêts de travail se répètent, la tentation est grande de juger la légitimité de l’absence : « encore malade ? », « il abuse », « ce n’est pas normal d’être en arrêt et de sortir tous les soirs ». Ces phrases circulent souvent en open-space, dans les vestiaires ou sur les groupes de messagerie informelle. Le sentiment d’injustice naît du décalage entre l’effort fourni par ceux qui restent et la perception d’un manque d’effort chez l’absent. Pourtant, l’article L1132-1 du Code du travail interdit de désavantager un salarié en raison de son état de santé.
Accuser un collègue de « faux arrêt » sans preuve, voire chercher à le dénoncer, peut alimenter un climat délétère et se retourner contre celui qui lance la rumeur. Le rôle du manager est alors central pour recadrer les échanges, rappeler que le diagnostic relève de la sphère médicale, et recentrer le débat sur l’organisation du travail : charge, priorités, moyens de remplacement, et non sur la personne malade.
Effets sur la cohésion d’équipe, la confiance managériale et l’engagement (QVT, baromètres internes)
La répétition des absences a un effet insidieux sur la cohésion d’équipe. Au début, tout le monde se montre compréhensif. Puis la lassitude s’installe, les blagues acerbes se multiplient, certains cessent d’inviter le collègue absent aux événements d’équipe. Les baromètres internes de QVT montrent souvent une corrélation entre taux d’absentéisme élevé et baisse de l’engagement, du sentiment d’appartenance et de la confiance envers le management. Vous pouvez alors avoir l’impression que les efforts ne sont pas reconnus, que les règles ne sont pas les mêmes pour tous.
La confiance managériale se fragilise aussi dans ces situations. Si le manager ne parle jamais du sujet, l’équipe conclut qu’il le minimise. S’il critique ouvertement le salarié absent, il donne le sentiment de manquer de loyauté et d’éthique. Un équilibre subtil est nécessaire : reconnaître la difficulté pour l’équipe présente, tout en respectant la confidentialité médicale et la dignité de la personne malade. C’est dans cette zone grise que se joue une grande partie de la qualité du climat social.
Stress chronique, risques psychosociaux (RPS) et signaux faibles repérables par le management
Le stress lié à la surcharge de travail chronique peut se transformer en véritable risque psychosocial. Irritabilité, troubles du sommeil, perte de motivation, augmentation des erreurs, repli sur soi… autant de signaux faibles que le management doit repérer. De nombreuses études récentes montrent une explosion des arrêts pour troubles psychologiques, devenus la première cause d’arrêts longs dans certains secteurs, devant les troubles musculosquelettiques. Ce phénomène concerne particulièrement les jeunes actifs, les managers et les femmes.
Dans ce contexte, les arrêts récurrents d’un collègue sont parfois le symptôme d’un système surchauffé : organisation dysfonctionnelle, objectifs irréalistes, culture du « toujours plus ». Une observation souvent partagée est la suivante :
« Ceux qui ne s’absentaient jamais auparavant s’arrêtent désormais beaucoup plus souvent. »
En tant que manager ou représentant du personnel, traiter uniquement le cas individuel sans interroger les conditions de travail globales revient à masquer les signaux d’alerte que constitue l’absentéisme.
Rôle des représentants du personnel, du CSE et du référent harcèlement moral
Le CSE et les représentants du personnel ont un rôle clé de médiation et d’alerte. Ils peuvent remonter les difficultés liées à la surcharge de travail, demander une analyse des risques psychosociaux, proposer des actions de prévention (ajustement des effectifs, amélioration de l’organisation, recours à des experts agréés). Le référent harcèlement moral, quand il existe, doit être mobilisé si des propos stigmatisants visent le salarié absent ou si un collègue présent se sent harcelé du fait de la pression continue.
Pour vous, en tant que collègue, ces instances sont un espace pour exprimer une situation devenant intenable, sans personnaliser le conflit. Parler de « surcharge durable liée aux absences répétées » plutôt que de « collègue qui triche » permet de rester sur un terrain objectif, documenté, qui évite les dérapages diffamatoires tout en mettant l’employeur face à ses responsabilités de prévention.
Impacts économiques et financiers des arrêts maladie récurrents pour l’employeur
Coût direct des arrêts : maintien de salaire, subrogation, IJSS et complément de prévoyance
Pour l’employeur, les arrêts maladie récurrents génèrent des coûts significatifs. D’un côté, les indemnités journalières de Sécurité sociale (IJSS) prennent en charge une partie de la rémunération. De l’autre, la plupart des conventions collectives imposent un maintien de salaire plus généreux, notamment après un certain niveau d’ancienneté. L’entreprise supporte donc la différence, soit directement, soit via un contrat de prévoyance, avec mécanisme de subrogation pour percevoir les IJ à la place du salarié.
Selon plusieurs rapports récents, le montant total des IJ maladie a augmenté de près de 30 % entre 2019 et 2023, illustrant l’ampleur du phénomène. Le coût direct pour l’employeur par salarié absent est estimé à plus de 1 500 € par an en moyenne, en cumulant maintien de salaire, charges patronales et cotisations de prévoyance. Dans les petites structures, un seul cas d’arrêts répétés peut représenter une part non négligeable de la masse salariale.
Coût indirect : baisse de productivité, retard projets, pénalités contractuelles et turn-over
Au-delà de ces coûts visibles, l’absentéisme répété génère des coûts cachés tout aussi lourds : baisse de productivité, erreurs, retards, pénalités contractuelles, perte de clients, temps de formation des remplaçants. Des estimations macro-économiques évaluent l’absentéisme à plus de 100 milliards d’euros par an en France, en intégrant ces dimensions indirectes. Pour votre entreprise, le collègue toujours en arrêt maladie peut signifier un projet stratégique repoussé, une certification qualité compromise, ou un appel d’offres perdu.
Un autre poste majeur de coût indirect est le turn-over. Quand la surcharge devient insupportable, certains collaborateurs finissent par partir. Le coût de recrutement, d’intégration et de formation d’un nouveau salarié peut représenter plusieurs mois de salaire. L’absentéisme chronique d’un salarié peut donc paradoxalement conduire au départ de ceux qui étaient les plus présents et les plus engagés, avec un effet boule de neige sur la performance globale.
Mutualisation des risques via la prévoyance collective et assurance perte d’exploitation
Pour maîtriser ces impacts, beaucoup d’entreprises s’appuient sur des dispositifs de mutualisation : contrats de prévoyance collective couvrant les arrêts longs, assurances perte d’exploitation, garanties spécifiques pour les arrêts de travail liés à des maladies graves. Ces outils financiers n’annulent pas le coût humain et organisationnel, mais permettent d’amortir le choc sur la trésorerie et de lisser les risques dans le temps.
Du point de vue du management, s’intéresser à ces mécanismes ne relève pas seulement de la finance : cela influence la politique de maintien de salaire, la générosité du régime complémentaire et, parfois, les choix de prévention. Une entreprise qui investit dans la santé mentale, la qualité de vie au travail et la prévention des TMS réduit potentiellement ses sinistres de prévoyance, ce qui peut à terme diminuer ses cotisations. Autrement dit, investir dans la prévention de l’absentéisme peut aussi être vu comme un investissement de productivité à long terme.
Outils RH et leviers juridiques pour gérer un salarié fréquemment absent
Mise en place d’un entretien de reprise, visite de reprise et aménagement de poste
Face à des arrêts maladie répétés, la première réponse RH pertinente est souvent structurée autour du retour au travail. L’entretien de reprise, mené par le manager ou les RH, permet de faire le point sur le vécu de l’absence, les difficultés rencontrées, les besoins éventuels d’adaptation. Il ne s’agit pas d’un interrogatoire médical, mais d’un échange sur les conditions de travail et les aménagements possibles. Parallèlement, la visite de reprise auprès de la médecine du travail est obligatoire après certains arrêts (AT/MP de plus de 30 jours, maladie de plus de 60 jours, congé maternité).
Le médecin du travail peut alors préconiser un temps partiel thérapeutique, des ajustements de poste (port de charge limité, télétravail partiel, changements d’horaires), voire un changement de service. Ces aménagements, lorsqu’ils sont bien négociés, permettent parfois de transformer un absentéisme chronique en présence durable, au bénéfice du salarié, de l’équipe et de l’entreprise. Ils exigent toutefois une coordination fine entre management, RH, salarié et service de santé au travail.
Inaptitude médicale, reclassement et procédure de licenciement pour désorganisation de l’entreprise
Quand l’état de santé du salarié n’est plus compatible avec son poste, le médecin du travail peut prononcer une inaptitude. L’employeur doit alors chercher un reclassement dans l’entreprise ou le groupe, en adaptant, si possible, le poste ou en proposant un autre emploi. Ce n’est que si aucun reclassement raisonnable n’est possible, ou si le salarié les refuse, qu’un licenciement pour inaptitude peut être engagé. Cette procédure est très encadrée et suppose une traçabilité des démarches de reclassement.
Par ailleurs, en dehors de l’inaptitude, le Code du travail permet, dans certains cas, un licenciement pour motif non disciplinaire fondé sur la désorganisation de l’entreprise due à des absences répétées, rendant nécessaire un remplacement définitif. La jurisprudence est exigeante : l’employeur doit démontrer la réalité de la perturbation, l’impossibilité de la supporter plus longtemps, et le caractère définitif du remplacement. Un simple recours à des CDD ou à l’intérim n’est généralement pas suffisant pour justifier un tel licenciement.
Contrôle d’arrêt maladie par un médecin mandaté par l’employeur : cadre légal et limites
En cas de doute sérieux sur la réalité d’un arrêt, l’employeur peut organiser un contrôle médical patronal. Un médecin indépendant est mandaté pour vérifier si l’état de santé de l’employé justifie l’arrêt. Si le contrôle conclut à une absence de justification médicale, l’employeur peut suspendre le complément de salaire, et l’Assurance Maladie peut, de son côté, engager un réexamen. Cette démarche doit être maniée avec prudence, car elle peut détériorer la relation de confiance et être vécue comme une suspicion permanente.
Le salarié conserve le droit de se faire examiner par son propre médecin et de contester les conclusions du contrôle patronal. De plus, l’employeur n’a pas accès au diagnostic détaillé, seulement à la conclusion sur l’aptitude ou non à travailler. Cela signifie que, même si vous avez le sentiment qu’un collègue « profite » du système, la tentation de l’espionner ou de le photographier dans sa vie privée relève davantage du risque disciplinaire ou pénal pour vous que d’une action légitime.
Protocoles d’absentéisme, indicateurs RH (taux d’absentéisme, bradford factor) et suivi dans le SIRH
Les directions RH structurent de plus en plus leur gestion de l’absentéisme à travers des protocoles internes et des outils de suivi dans le SIRH (Système d’Information RH). Le taux d’absentéisme global, le nombre moyen de jours d’absence par salarié, ou encore le Bradford Factor (indicateur qui pondère la fréquence des absences) permettent d’identifier les situations les plus sensibles, sans se focaliser uniquement sur l’intuition. Ces indicateurs alimentent des plans d’action : prévention des TMS, programme de santé mentale, politique de télétravail, ajustement des effectifs.
Pour l’équipe, l’existence d’un cadre clair sur l’absentéisme (procédures, droits, devoirs, accompagnement) est rassurante. Elle montre que la question n’est pas traitée de manière arbitraire ou à la tête du client. En tant que salarié, vous pouvez demander à votre RH quelles sont les règles applicables et comment les réclamations liées à la surcharge sont prises en compte, afin de sortir de la zone grise où tout se règle à coups d’arrangements informels.
Réactions possibles du collègue présent : droits, limites et stratégies de communication
Droit d’alerte auprès du manager, du DRH ou du CSE en cas de surcharge durable
Si les arrêts maladie récurrents d’un collègue ont un impact concret sur votre santé, votre temps de travail ou votre vie personnelle, vous disposez de leviers pour vous protéger. Le premier est le droit d’alerte informel auprès de votre manager : exposer calmement la situation, chiffrer la surcharge (heures supplémentaires, tâches supplémentaires, retards accumulés), documenter l’impact sur votre équilibre de vie. L’objectif n’est pas d’accuser la personne malade, mais de signaler une organisation devenue insoutenable.
En l’absence de réaction, il est possible de saisir le service RH ou le CSE pour un droit d’alerte plus formel, en lien avec les risques psychosociaux. Dans certains cas extrêmes (danger grave et imminent pour la santé), un droit d’alerte et de retrait peut même être envisagé, mais il exige une évaluation fine du risque. Utiliser ces dispositifs recentre le débat sur les responsabilités de l’employeur en matière de prévention, plutôt que sur un conflit interpersonnel avec le collègue absent.
Posture professionnelle en open-space et en télétravail : que dire et que taire sur l’arrêt du collègue
En open-space ou en télétravail, les rumeurs circulent vite. Vous pouvez être tenté de commenter les arrêts maladie d’un collègue, surtout si vous l’avez croisé dans un contexte festif pendant son arrêt, ou si vous suivez sa vie sur les réseaux sociaux. D’un point de vue légal et éthique, la prudence s’impose. La maladie relève de la vie privée et du secret médical. Relayer des informations personnelles, émettre des jugements ou alimenter des soupçons peut s’apparenter à de la diffamation ou à une forme de harcèlement.
Une posture professionnelle consiste à limiter les commentaires à ce qui concerne l’organisation : qui reprend tel dossier, comment s’ajuste le planning, quels renforts sont possibles. Si le collègue revient après un long arrêt, un message simple et respectueux (« content de te revoir », « si tu as besoin d’un coup de main pour te remettre dans le bain, dis-le ») est souvent plus aidant qu’un silence gêné ou qu’un interrogatoire. Comme le souligne une psychologue du travail :
« Ce qui blesse le plus n’est pas l’inquiétude maladroite, mais l’indifférence totale. »
Gestion des émotions (frustration, culpabilité, lassitude) et recours à l’écoute psychologique (ex. MSA, services de santé au travail)
Vivre au quotidien la surcharge liée à l’absence répétée d’un collègue génère un cocktail d’émotions : frustration, colère, culpabilité de se plaindre alors que l’autre est malade, lassitude. Ignorer ces émotions ne les fait pas disparaître. Elles peuvent se traduire par des tensions à la maison, un désengagement progressif, ou des somatisations (douleurs, troubles digestifs, migraines). Prendre soin de sa propre santé mentale n’est pas un luxe, c’est une condition pour tenir dans la durée.
En fonction de votre statut, plusieurs recours existent : services de prévention et de santé au travail, cellules d’écoute psychologique mises en place par l’employeur, dispositifs spécifiques dans certains régimes (comme la MSA pour les salariés agricoles), consultations chez un psychologue ou un médecin généraliste. Utiliser ces ressources peut aider à déposer ce que vous vivez, à clarifier vos limites et à identifier des stratégies concrètes de protection (aménagement de poste, ajustement du temps de travail, mobilité interne).
Techniques d’assertivité pour aborder le sujet avec son manager sans accusation de harcèlement
Aborder avec son manager l’impact des arrêts maladie d’un collègue demande de l’assertivité, c’est-à-dire la capacité à exprimer ses besoins clairement, sans agressivité ni passivité. Une approche efficace consiste à parler en « je » plutôt qu’en « il » ou « elle ». Par exemple : « Je ressens une forte pression depuis quelques mois », « Je fais en moyenne X heures supplémentaires par semaine pour absorber les tâches de l’équipe », « Je commence à avoir des difficultés de concentration et de sommeil ». Ces formulations centrées sur vos ressentis et sur des faits chiffrés évitent de glisser vers l’accusation personnelle.
Vous pouvez aussi préparer l’entretien en listant des pistes concrètes : priorisation différente des tâches, renfort temporaire, formation d’un collègue, ajustement des objectifs. Mettre l’accent sur les solutions montre que votre démarche vise l’amélioration de l’organisation, pas la mise en cause d’un individu. Si la discussion dérape ou si vous avez le sentiment de ne pas être entendu, solliciter un entretien avec les RH ou avec un représentant du personnel permet de sécuriser l’échange et de continuer à défendre vos besoins dans un cadre plus formalisé.