Cette phrase, pierre angulaire de tous les programmes MBA ou écoles de commerce du monde entier, résume ce que doivent être les priorités dans votre quotidien, au moins au démarrage de votre projet. Dit autrement, problème de compte d’exploitation, mort lente, problème de cash, mort rapide.

Les investisseurs regarderont toujours les risques liés au cash flow, leur prédictibilité et leur récurrence. Beaucoup de dirigeants, trop occupés à améliorer leur produit, oublient de suivre leur cash comme le lait sur le feu, et de prendre en temps réel et le plus rapidement possible les actions correctives lorsque des dérives budgétaires apparaissent. La gestion du cash en bon père de famille est une qualité très recherchée par les investisseurs. C’est le cash qui doit guider une grande partie de vos décisions dans les premiers mois de votre entreprise.

Vers plus de simplicité

Atteindre le breakeven dans votre compte d’exploitation est un jalon important et indispensable dans votre feuille de route. Mais plus important encore est l’atteinte du point mort des cash flows.

Vos cash flow sont-ils prévisibles ? Quel est leur timing et leur récurrence ? Sont-ils à risques ? Vos clients sont-ils de bons payeurs ? Quelles sont vos conditions de paiement ? Votre BFR est-il positif ou négatif ? Le BFR va-t-il croître raisonnablement ou non avec la croissance de votre chiffre d’affaires ? Vous l’avez compris, ce sont ces points extrêmement importants que les investisseurs vont regarder, car pour espérer une plus-value, votre projet doit avant tout être une machine à générer du cash, une « cash machine » comme ils disent.

Cette dimension, est beaucoup plus importante que la dimension du temps : êtes-vous présent au bon moment sur le marché, livrez-vous dans les temps, avez-vous vous du temps devant vous pour préparer les opérations, avez-vous de l’avance sur vos concurrents, savez-vous gérer votre emploi du temps et celui de vos équipes ? Cette dimension permet de mesurer l’efficacité de vos process et l’organisation de vos opérations. Elle arrive en second plan dans l’analyse d’un projet. Car si votre machine est bien huilée, sans carburant « cash », elle n’ira pas très loin.

Vient ensuite la dimension risque : comment les gérez-vous, pensez-vous toujours aux plans B, êtes-vous téméraires, fonceurs ou prudents ? Le risque fait partie de tout projet, du coup il n’intervient qu’en troisième partie de l’analyse.

 Démonstration par l’exemple

Le mauvais :

  • ne pas anticiper les dépenses cash et ne pas avoir de matelas de protection

Le bon truc :

  • diriger, c’est anticiper, ayez toujours un plan B, un matelas de cash de côté (pour mémoire, un projet doit être capable de vivre 18 mois sans revenus, sur fonds propres ou fonds levés)

Mon conseil

Le plus vite possible, établissez un petit tableau excel de suivi de votre trésorerie. Cet outil doit vous permettre d’anticiper les évènements, de savoir quand vous allez avoir besoin de lever de l’argent, auprès des banques ou d’investisseurs. Cet outil doit également vous permettre de calculer à tout moment le retour sur investissement de vos actions, qu’elles soient marketing, presse, distribution ou autres. Il vous permettra de piloter votre entreprises par ses marges, d’éliminer les produits non rentables, de prendre des actions correcvtives le cas échéant si vos marges sont trop faibles, d’identifier les leviers d’actions. Une entreprise qui fait de belles marges ira toujours plus loin qu’une entreprise qui vend beaucoup plus mais avec de trop petites marges. Cherchez également à variabiliser le plus possible vos charges, pour que vos coûts fixes ne vous emportent pas dans une tempête.